怎么運(yùn)用精益生產(chǎn)管理來輔導(dǎo)企業(yè)改善這些問題呢?

　　1、選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程

　　做精益生產(chǎn)管理不是一蹴而就的，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。

　　2、畫出價(jià)值流程圖

　　價(jià)值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖后，可以描繪出一個(gè)精益遠(yuǎn)景圖。在這個(gè)過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。

　　3、開展持續(xù)改進(jìn)研討會

　　精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實(shí)施計(jì)劃中包括什么，什么時(shí)候和誰來負(fù)責(zé)，并且在實(shí)施過程中設(shè)立評審節(jié)點(diǎn)。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。在價(jià)值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目被賦予了新的意義，使員工十分明確實(shí)施該項(xiàng)目的意義。持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象;消除零件不必要的移動;消滅庫存;合理安排生產(chǎn)計(jì)劃;減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間;消除停機(jī)時(shí)間;提高勞動利用率。

　　4、營造公司文化

　　雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列公司文化變革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)證明，項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和公司文化的演變結(jié)合起來。

　　傳統(tǒng)公司向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具及先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因?yàn)閮蓢墓疚幕邢喈?dāng)大的不同。

　　5、推廣到整個(gè)公司

　　精益生產(chǎn)輔導(dǎo)能讓公司利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個(gè)公司，使操作工序縮短，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。

　　一統(tǒng)教育咨詢推出的精益生產(chǎn)課程，旨在為企業(yè)培訓(xùn)更多懂得合理運(yùn)用精益生產(chǎn)的管理人員，解決企業(yè)生產(chǎn)的臟、亂、差等問題，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，為企業(yè)帶來更大的利潤。

　　完善制度，做到事事有標(biāo)準(zhǔn)

　　管理制度是職工在工作中遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則，如果沒有統(tǒng)一的規(guī)范性的管理制度，單位就不可能正常運(yùn)行，因此，要保證單位安全生產(chǎn)的規(guī)范化和精細(xì)化運(yùn)作，必須具備規(guī)范的、精細(xì)的管理制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，才能依據(jù)相應(yīng)的規(guī)章制度判斷是否符合制度和標(biāo)準(zhǔn)要求。

　　精益實(shí)施的關(guān)鍵在于落地，在于全員參與，以精益思想指導(dǎo)日常工作，固化推廣項(xiàng)目進(jìn)行過程中的優(yōu)秀做法，做好精益人才培養(yǎng)，從精益生產(chǎn)到精益管理，最終讓企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)提升，效率提升，成本降低，獲利能力增強(qiáng)，核心競爭力增強(qiáng)，打造一流的管件企業(yè)。

　　1.技術(shù)面：是否有對精益的理念及技術(shù)掌握得比較好的人員或群體決定了它是否能夠推行的關(guān)鍵因素。另外，還需要解決一個(gè)問題就是一套靜態(tài)的理論如何套上一個(gè)動態(tài)發(fā)展的企業(yè)，就是要解決衣服合不合穿的問題。解決解決這兩個(gè)問題的專家我相信不多。

　　2.制度面：輔導(dǎo)了這么多想做精益的企業(yè)，其實(shí)很多時(shí)候精益在推行時(shí)大部份都敗在制度面了。比如你將孤島式的布局改成連線化后，整體企業(yè)的孤島式的職能劃分是否跟上。由橫向管理變成整個(gè)產(chǎn)品流程的管理模式?還有就是，精益中的各項(xiàng)指標(biāo)PQCDSM是否與制造部門一致?如果連指標(biāo)考核都沒有，憑什么讓推動的去說驅(qū)動那些制造的人去做精益?

　　3.管理面：精益是一種變革文化，而不是具體的技術(shù)。有些老板說搞精益就一定要在短期內(nèi)創(chuàng)收，這個(gè)無形中給推行精益的人很大的壓力。比如一個(gè)人的行為習(xí)慣，如5S、設(shè)備保養(yǎng)等基礎(chǔ)都沒有時(shí)，精益只能從基礎(chǔ)開始一步一步來，這樣才是改善之道。如果想在2-3個(gè)月就搞出多大的效益，雖然可以，但那只是曇花一現(xiàn)，很難持續(xù)。

　　怎樣才能正確科學(xué)地實(shí)施精益呢?

　　首先，精益變革一定是“一把手”工程，沒有一把手的強(qiáng)力支持是不能成功的。我們對推進(jìn)精益的企業(yè)的一把手有“三心”要求：第一、決心：企業(yè)現(xiàn)有流程繁復(fù)，簡化，優(yōu)化，標(biāo)準(zhǔn)化是不可避免的，這條路一定要走;第二、信心：精益沒有想象中那么困難，但也沒有簡單到看看標(biāo)桿企業(yè)就可以做，只要尊重精益實(shí)施的客觀規(guī)律，接受專業(yè)的輔導(dǎo)，精益變革肯定有收獲;第三、耐心：這是很多一把手最缺乏的，精益變革不能一蹴而就，需要幾年的持續(xù)努力才能初見成效(當(dāng)然，個(gè)別項(xiàng)目可是立竿見影)，不可太過短視。