5S管理是具體而實在，又是最基本的，不僅讓員工一聽就懂，而且能實行，就是要為員工創(chuàng)造一個干凈、整潔、舒適、合理、有序的工作場所和空間環(huán)境。如何借由5S活動之推行，營造良好的辦公室環(huán)境?達到辦公室美化工作環(huán)境、養(yǎng)成良好工作習慣、避免資源浪費，進而提升品質及工作績效。

　　制造業(yè)企業(yè)的管理是干什么呢?

　　主要有兩個事兒。

　　首先第一個事兒，是對異常進行管理，管異常。管理最基本的意思就是“異常管理”。正常的事情、符合規(guī)范符合標準的事情，那是用不著去管理的。做管理，也就是管問題，管出問題的地方。有問題，管理才有存在的必要，管理人員才有存在的必要。有人講，管理人員天天在救火。那可不嘛，這很正常，搞管理，干的就是救火的事情，本來就應該是這樣的。管理人員不救火就不正常了。只是，不能讓火燒大發(fā)了，要能及時把火撲滅才行。如果生產運行穩(wěn)定了，總是不起火了，那還得再搞些加快生產線速度、減少人員數(shù)量之類的事情，讓火再燒起來，然后再去救。也就是，有困難要上，沒有困難制造困難也要上。

　　很先進的制造企業(yè)，也是總在救火的。看過日本豐田的生產現(xiàn)場的朋友都應該有印象，他們的管理人員和技術人員也每天總是在干救火的事情。生產線上顯示工位情況的安燈，總是一會兒變黃、一會兒變紅，那就是在喊人去救火的意思。

　　這種程度的救火，其實是良性的，成不了災。就怕平時根本看不見火星兒，看不見問題，忽然哪天積攢一塊兒來個大爆發(fā)，干柴烈火燒一大片，那就成災了，那是要防止的。

　　這種平常救小火的異常管理，就是通常所說的“維持”，是對各種標準和規(guī)則規(guī)范的維護。它總體來講是自下而上的，問題都是來自現(xiàn)實的，現(xiàn)地現(xiàn)物的特點比較突出，屬于是歸納法類型的管理。

　　管理要干的第二個事兒，是改善。這個事情是很應該理理清楚的。管理工作就改善工作，做管理就是做改善。管理人員是改善的主角、主體，而不是別人。不是讓別人去搞改善，自己管著別人就行，不是這樣。改善是管理人員的本職工作;改善沒搞好，就是管理工作沒做好。

　　之所以講管理工作是PDCA的循環(huán)，就是以“管理是改善”為出發(fā)點的。循環(huán)的啟動是P。這個P是什么?是計劃，是目標，是經營的需要，是市場的需要。相比較來講，從管理干的第一個事兒“異常管理”，出來的不是PACD，而是SDCA。SDCA循環(huán)的啟動，是S。這個S是什么?是標準、是規(guī)則，它是從現(xiàn)實來的，是實際發(fā)生的事情，它是維持的循環(huán)，是對標準和規(guī)則的維護。

　　對生產運行和企業(yè)組織運行，光是維持當然是不行的，還要拔高、還要提升，所以需要改善。以改善為本職做管理工作，改善的主要內容，概括地說，就是“優(yōu)化組織內的連接方式”。它是從目標實現(xiàn)的角度出發(fā)的，自上而下的色彩比較濃，是那種演繹型的行為方式。出于實現(xiàn)目標的需要，對人和人之間、組織和組織之間的配合體制和機制，上躥下跳地進行協(xié)調優(yōu)化。在會議室拿著PPT舌戰(zhàn)群儒也好，在廁所堵住領導求支援也好，在地攤兒上擼串兒安撫手底下兄弟的情緒也好，都屬于是這種上躥下跳。而且有的時候光遵守規(guī)則還不行，還要打破和重建。這就是管理人員的改善，含土帶泥，現(xiàn)實得很。

　　總之來講，制造業(yè)的管理，就是這么兩件事兒，一個是異常管理，一個是改善。一個是SDCA的循環(huán)，一個是PDCA的循環(huán)。

　　回過頭來再對照一下看“5S管理”。

　　5S是SDCA和PDCA這兩個循環(huán)的事情嗎?不是的。所以5S并不是管理。

　　那5S是怎么回事兒呢?

　　之所以連“5S管理”這種說法都會出現(xiàn)，就是因為，盡管它并不是管理，但它跟管理工作是很近的。5S的整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)化這些，是管理的前提基礎;做5S就是做管理的基礎。

　　從“異常管理”的角度來講，5S做不好，什么是正常、什么是異常都分不清楚的話，對異常的管理也就常常是無從下手的。我們的生產現(xiàn)場，老是被說是處在“無管理的狀態(tài)”，其中有一層意思，就是5S還沒做好。

　　從“改善”的角度來講，從“優(yōu)化組織內的連接方式”的角度來講，沒有5S的基礎也不行。單就說第一個S，整理，把有用的和沒用的東西分開、把沒用的趕緊處理掉，這個事情。比如，車間里有一臺設備，一年多被動過了，生產班長說沒用，制造部長也說沒用，但到了總經理董事長那里，有用沒用就不光是生產的邏輯了，還有財務的邏輯、資產的邏輯，這樣的話判斷就不一樣了，處理方式也就不一樣了。一直不做整理的話，問題就在那里存在了一年多;著手整理之后，很多問題就明確出來了。有用和沒用的標準怎么定?班長能定的范圍是什么?部長能定的范圍是什么?什么樣的東西需要高層判斷?這臺設備為什么出現(xiàn)了一年沒有被使用的情況?設備投資決策的漏洞出在哪里?是不是對市場需求和產品的銷售趨勢出現(xiàn)了誤判?不讓類似的事情再發(fā)生的措施是什么?等等。按照這種思路下去，就出來重新優(yōu)化組織連接方式的改善課題了。

　　在做管理之前，有一個工作是“訓練”。管理是在訓練有素的前提之下才能做好的。5S的作用就在這個訓練上。