什么是精益化管理，因為只有深刻的理解精益化管理的真正含義才能為我們的班組建設提供明確的思路、提供深入細化五好班組各項指標的方法。

　　精益的定義：以客戶價值為導向，消除浪費，增加價值，持續(xù)改善，從而最大限度的發(fā)揮企業(yè)各類資源的效能，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

　　精益化管理的基本理念是通過查找和消除管理、運行過程中各種各樣的弊端來達到提高員工素質、高效服務、滿意服務的目的。

　　精益，與其說是一種新的生產方式，不如說是一種新的生產方式的變革。精益，是一種顛覆。它會讓人經歷痛苦，但在顛覆后，它能創(chuàng)造奇跡。

　　精益從根本上著手，將貫穿精良體制和持續(xù)改善融入系統(tǒng)，逐漸形成全方面精良的企業(yè)文化。

　　在工作中，我們根據班組建設的階段性要求，提出新型管理模式，將精益化管理的脈絡貫穿班組建設的始終，用高質量、高水平、高效率的管理方針引導、啟發(fā)員工，從思維模式上進一步完善長期固守的班組管理理念，同時以此為突破點繼續(xù)深入細化班組建設。

　　班組建設“五項指標”是班組建設的基石，涵蓋企業(yè)文化、經營生產、安全管理、技術服務、品質形象等多層次的管理理念，在去年我們將粗放型發(fā)展向精益化發(fā)展模式轉變的基礎上，我們今年則是依據精益化管理進一步的細化我們原來的各項制度。

　　1、制度建設精益化

　　我們建立了例會、學習等7項適合本班組的管理制度以優(yōu)化管理制度，實行業(yè)務績效制方針，不斷提高員工業(yè)務水平，走業(yè)務高水平、服務高質量的精益化路線，同時在生產實踐中不斷完善我們的制度建設。

　　2、安全生產精益化

　　安全作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障，任何一個環(huán)節(jié)的疏忽都能導致無法估量的損失，因此我們在原來的基礎上著重安全文化建設細化。

　　安全文化建設必須堅持以人為本，必須堅持服務大局，必須堅持重在創(chuàng)新，必須堅持重在建設，今年在總結這幾年安全文化建設的基礎上，我們第一個提出了安全文化建設應該遵循的原則。根據這一原則的指導，我們又率先提出了班組安全文化建設總框架。一、確定一個總目標，鑄安全理念之魂，強安全行為規(guī)范之基;突出堅持以人為本，舉安全工作使命之旗。二、突出兩條主線，強化班組全員安全技術培訓;

　　在提出了安全文化建設原則和總框架后，我們又把它細化為安全制度文化建設、安全物質文化建設、安全環(huán)境文化建設三個方面。為我們今年的文化建設的順利推進和深入提供了清晰地思路和途徑，也為我們班組全年的安全無事故運行立下了汗馬功勞!特別是安全文化建設原則和總框架的提出，為我們今后安全文化建設指明了方向、打下了堅實的理論基礎。而一些安全工作“三個基”、“三控”、“三確?！?、“四負責”、“四掛鉤”“五到位”等小竅門的總結和實際運用更是讓我們的理論進一步豐滿起來，在實踐中取得了良好的效果。

　　3、技能達標精益化

　　進一步提高員工業(yè)務能力，基本功訓練的指導思想為：分層次、分級別、由淺入深、逐層推進、練考結合。對不同員工分實行分階段提高，并績效考核。

　　注重細節(jié)、注重實戰(zhàn)、提高突發(fā)事故處理能力是我們技能練兵的重點。例如我們舉行的觸點急救、消防演習、突發(fā)停電事故處理等演習都貼近我們的實際工作。除此之外，我們有不滿足于以往的方式，

　　我們要求每一位成員都要寫一份自己的演練總結并整理成冊，讓大家都相互討論自己的感想和經驗總結，也為我們日后的學習提供實際的經驗資料。在技能比武上我們不僅有筆試而且有實際操作比武，尤其是實際操作比武我們也同樣要求每位參加的成員寫一篇自己的心得體會、自己的優(yōu)缺點、哪些地方要改進、哪些做的不夠好都用文字的形式記錄下來，以便給自己也給同事提個醒，避免以后又人犯同樣的錯誤。同時班長害的根據實際比武的情況和每個人的個人總結情況進行歸納總結，有針對性的對存在的問題進行解決，從而讓大家的實際技能都得到很好的鍛煉和提升。

　　4、作風形象精益化

　　我們講究“高、嚴、細、實”，班組員工團結協(xié)作、有良好的思想品質和團隊精神，樹立優(yōu)良的作風形象。

　　5、生產服務精益化

　　班組建設以優(yōu)質服務為核心，班組建設的中心就是安全文明生產、降低成本，所以確保生產服務質量的精益求精、不斷地提高公司效益是我們的宗旨。

　　為了降低成本我們在以前小班用電量計量評比、小班用水量評比等基礎上有新加了成本管理完成情況評比表。我們首先對每個成員都分配了各自的任務指標，然后根據實際完成的情況進行評比。我們的理念是班組每位成員都是成本管理的監(jiān)督員同時也是執(zhí)行人，通過每個月的成本控制工作完成率進行評分，評分優(yōu)異者給予獎勵相反則給予處罰。

　　班組長培訓與班組建設的差別是什么?班組長培訓是教管理者怎么做，而班組建設則是教管理者制定如何做的標準;班組長培訓是培養(yǎng)班組長個人能力提升，而班組建設則是培養(yǎng)班組組織能力提升。

　　多數(shù)企業(yè)的班組為什么沒有很強的競爭力?因為沒有完整的班組組織系統(tǒng)，總是靠能人(班組長)，能人(班組長)一走班組就混亂，是系統(tǒng)讓企業(yè)班組有競爭力，而不是人(班組長)。

　　系統(tǒng)，讓平凡的班組變得不平凡。

　　班組建設絕對不是搞幾次班組長培訓，而是需要打造強大的班組組織體系。依據10多年來在眾多著名企業(yè)推行班組建設的經驗，我們認為，打造好班組組織體系與班組管理系統(tǒng)需要做好三件事：建系統(tǒng)、做改善、育人才。

　　班組建設之建系統(tǒng)只有系統(tǒng)才能夠復制和傳承，只有系統(tǒng)才能夠將班組個人能力轉化為班組組織能力，只有系統(tǒng)才能夠通過班組組織能力來提升班組員工個人能力。

　　經營好班組，要懂得把人裝入系統(tǒng)，讓系統(tǒng)運轉起來。

　　要建立健全班組建設的系統(tǒng)，就要制定班組生產經營活動中的各種標準，包括班組長勝任能力標準、班組星級評價標準，還有班組作業(yè)標準、訓練標準、績效標準、日常管理標準等;標準完善后，運用日清管理機制，透過班前、班中、班后的規(guī)范化管控，以及“日清、周結、月復盤”的機制持續(xù)改善班組績效。

　　建系統(tǒng)需要從班組“基準管理、創(chuàng)新改善、人才培育、團隊文化、績效改善、星級認證”六個方面提升班組管理水平，以精進P(效率)、Q(質量)、C(成本)、D(交貨)、S(安全)5個方面的班組績效目標。

　　建系統(tǒng)還需要完善“立標、對標、達標、創(chuàng)標”的標桿運作機制，以及完善星級班組認證的目標設定、班組自評、星級申報、專家評審、星級認證的運作機制;通過星級標桿創(chuàng)建，實現(xiàn)班組全員、自主、持續(xù)改善，并形成班組比、學、趕、幫、超的PK競爭氛圍，從而達到班組建設的最高最境界“自主管理”。

　　在以往多年多個班組建設咨詢項目建系統(tǒng)的操作中，我們一般會依據企業(yè)實際情況，團隊共創(chuàng)出一系列標準與制度，這些標準與制度大體上包括班組“七大操作手冊、八大實施制度、十大訓練教材”。

　　七大操作手冊：①.班組日清管理手冊、②.安全員手冊、③.設備員手冊、④.質量員手冊、⑤.工藝員手冊、⑥.訓練員手冊、⑦.文化員手冊。

　　八大實施制度：①.班委會管理制度、②.星級班組評價制度、③.星級班組長能力測評制度、④.班組日清管理制度、⑤.班組人才培養(yǎng)制度、⑥.班組TCC實施制度(Teams culture circle班組文化圈)、⑦.班組自主研改善制度、⑧.班組建設長效機制。

　　十大訓練教材：①.班組長角色與認知、②.班組員工教導與溝通、③.班組員工標準作業(yè)管理、④.班組計劃與問題管理、⑤.班組質量控制與改進、⑥.班組效率突破改善與提升、⑦.班組物料管理與控制、⑧.班組成本控制與壓縮、⑨.班組5S與星級現(xiàn)場創(chuàng)建、⑩.班組團隊建設與執(zhí)行力提升。

　　透過建立健全班組“七大操作手冊、八大實施制度、十大訓練教材”，從“道、法、術、器”四個方位打造出班組建設整體解決方案。