華智天誠是專注中國式精益管理的落地式咨詢公司，專注于提供 精益生產(chǎn)、精益5S管理/6S管理、精益TPM設(shè)備管理、精益工廠布局、專業(yè)目視化、精益供應(yīng)鏈、精益五星班組、管理變革等綜合性問題訂制解決方案并負(fù)責(zé)落地實(shí)施。

　　PMC包括PC和MC兩個(gè)部分，即生產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃，兩者都是供應(yīng)鏈中的核心環(huán)節(jié)，國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展比較慢，大部分企業(yè)處于粗放管理的階段，即使有些企業(yè)有了供應(yīng)鏈管理的思想，也設(shè)置了物料計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃相應(yīng)的崗位，單實(shí)際流程操作上還是非常不規(guī)范。

　　在開發(fā)供應(yīng)商的過程中，企業(yè)會(huì)碰到多種問題或障礙。我們需要有足夠的問題意識(shí)預(yù)防可能潛在的風(fēng)險(xiǎn)成本，在精益供應(yīng)鏈管理的眼里：?jiǎn)栴}即成本。對(duì)供應(yīng)商開發(fā)問題的分析和解決，必須從供應(yīng)商開發(fā)的參與者、過程、利益相關(guān)等可能涉及的各方面進(jìn)行。

　　1.供應(yīng)環(huán)境與因素

　　開發(fā)供應(yīng)商主要可能遇到的問題，包括如下方面。

　　(1)供應(yīng)商自身

　　不可否認(rèn)，在現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境下，部分供應(yīng)商為獲取利益，采用隱藏、修改公司信息、虛報(bào)產(chǎn)品信息、改動(dòng)價(jià)格信息等手段，或者故意隱藏產(chǎn)品或公司的缺陷，對(duì)供應(yīng)鏈的其他企業(yè)造成錯(cuò)覺。這種供應(yīng)商自身問題所導(dǎo)致的信息不對(duì)稱，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的判斷，造成采購過程中選擇供應(yīng)商的混淆情形，包括渠道錯(cuò)誤、價(jià)格不合理、產(chǎn)品不合格等。

　　(2)客戶方面

　　市場(chǎng)和客戶的需求處于不斷變化的，但企業(yè)開發(fā)供應(yīng)商有著必要的時(shí)間。如開發(fā)時(shí)間過長(zhǎng)，采購者原本定的目標(biāo)就可能發(fā)生變動(dòng)。此時(shí)，采購企業(yè)堅(jiān)持其原定目標(biāo)，所開發(fā)的供應(yīng)商就難以滿足新的需求。采購企業(yè)如選擇重新開始，就不得不面對(duì)開發(fā)成本的損失。

　　(3)競(jìng)爭(zhēng)者方面

　　在某些產(chǎn)品領(lǐng)域，采購市場(chǎng)買方的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，由此產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力，可能給采購企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的開發(fā)帶來一定的負(fù)面影響。

　　(4)采購者方面

　　采購企業(yè)本身的問題，可能造成供應(yīng)商開發(fā)的障礙。例如供應(yīng)鏈管理部門未作為一個(gè)獨(dú)立的部門，抑或未能得到足夠的重視，又或者采購團(tuán)隊(duì)無應(yīng)有決策權(quán)，都會(huì)嚴(yán)重影響供應(yīng)商的開發(fā)。

　　(5)所處環(huán)境方面

　　開發(fā)供應(yīng)商的問題還可能來自所處環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境、法律環(huán)境、文化環(huán)境等。某些情況下，環(huán)境方面的問題甚至可能造成開發(fā)供應(yīng)商的主要障礙。例如，對(duì)品牌名聲優(yōu)秀的大型跨國企業(yè)而言，供應(yīng)商必須擁有良好的商譽(yù)，一旦由于環(huán)境變化，供應(yīng)商遭遇類似于法律、道德等方面的危機(jī)，開發(fā)進(jìn)程就必然受到影響乃至終止。

　　(6)技術(shù)方面問題

　　產(chǎn)品的整體質(zhì)量永遠(yuǎn)是重要因素。確保產(chǎn)品整體質(zhì)量，除了合理的設(shè)計(jì)與工藝之外，零部件產(chǎn)品能否滿足技術(shù)要求更為至關(guān)重要。供應(yīng)鏈核心企業(yè)需從源頭上了解供應(yīng)商是否真正能生產(chǎn)出滿足產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)要求的零部件產(chǎn)品。正是在此過程中，對(duì)供應(yīng)商的開發(fā)容易出現(xiàn)問題。

　　有些企業(yè)在開發(fā)供應(yīng)商過程中，只是向備選的企業(yè)傳達(dá)技術(shù)要求，并不和他們做實(shí)際技術(shù)層面的溝通。企業(yè)在并不清楚供應(yīng)商是否真正理解技術(shù)要求的前提下，就選定出“合格”供應(yīng)商。結(jié)果，供應(yīng)商對(duì)客戶產(chǎn)品所需的技術(shù)水準(zhǔn)理解產(chǎn)生偏差，在后期供應(yīng)鏈合作中就會(huì)出現(xiàn)各種困難和問題。例如，供應(yīng)商生產(chǎn)出的樣品無法滿足質(zhì)量技術(shù)要求，并受限于供應(yīng)商的研發(fā)能力、設(shè)備水準(zhǔn)或工藝水平難以改進(jìn)，只能采取設(shè)計(jì)變更或讓步接收的方法勉強(qiáng)接受，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患。

　　(7)對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)能力估計(jì)不足

　　生產(chǎn)能力是企業(yè)加工與交付能力的重要體現(xiàn)。企業(yè)的生產(chǎn)能力需與市場(chǎng)需求相互適應(yīng)。當(dāng)市場(chǎng)需求旺盛時(shí)，供應(yīng)商的生產(chǎn)能力應(yīng)相應(yīng)增加，從而滿足需求增長(zhǎng);在市場(chǎng)需求降低時(shí)，供應(yīng)商應(yīng)能及時(shí)縮小規(guī)模，避免供應(yīng)過剩，造成整條供應(yīng)鏈上的損失?？傊?，對(duì)生產(chǎn)能力及時(shí)調(diào)配，是保持持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)的基礎(chǔ)。

　　在實(shí)踐中，有些企業(yè)并無關(guān)注供應(yīng)商產(chǎn)能管理能力，或者無正確評(píng)估產(chǎn)能。一些企業(yè)僅僅關(guān)注供應(yīng)商總產(chǎn)能、已用產(chǎn)能所占比例、剩余產(chǎn)能所占比例，隨后通過總產(chǎn)能和剩余產(chǎn)能所占比例來直接判斷供應(yīng)商產(chǎn)能的風(fēng)險(xiǎn)。