班組管理指班組長通過管理的手段，調動員工的積極性達到班組績效指標的管理過程;績效考核指對班組員工績效結果進行確認，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正的管理過程。華智天成管理顧問團隊通過十數(shù)年的咨詢經驗，我們認為：績效考核是班組管理的一種工具和手段。

　　一、組長的核心職責

　　班組是一家公司最基層的執(zhí)行單位，班組長則是其最基層的執(zhí)行長官——班頭。 一旦從作業(yè)崗位走到組長崗位就意味著要承擔一些管理職能，承擔與作業(yè)崗位不同性質的責任。

　　從員工到組長最大的變化是：從做事到管事。

　　與作業(yè)員工最大的不同在于：開始帶隊執(zhí)行團隊任務并對團隊績效負責，而不是只對個人績效負責。

　　管好人員、帶好一個團隊是管理者的核心能力。

　　其終極目標是「生產管理的核心職責使命及五大督導任務 」

　　打造一支訓練有素的隊伍，并帶領這支隊伍達成質量、效率、成本等績效目標。

　　帶好隊伍是手段，達成績效目標是目的。

　　二、組長的主要工作

　　組長【直接】管理作業(yè)員工，通過督導每個員工完成自己任務，達成班組的績效目標。

　　作業(yè)員工的作業(yè)是標準化的，且會越來越標準化。員工嚴格按文件執(zhí)行(保證質量)，達到標準化的節(jié)拍(達成效率標準)，就能完成自己的任務，每個人做到這一點，整個班組的任務就不會完不成。

　　所以，從達成「績效目標」的角度看，組長的核心工作是：

　　1、質量：督導員工嚴格按文件執(zhí)行「標準作業(yè)」

　　督：會做但執(zhí)行不夠認真的，督促他執(zhí)行到位;

　　導：不會的，教會他，即做好員工技能培訓。

　　督導員工執(zhí)行的作業(yè)不僅是生產作業(yè)，也包括各項準備工作，例如5S、換模、換線等作業(yè)，都應該有標準作業(yè)指導書。這樣才能讓【管理】和【執(zhí)行】都簡單而高效。

　　如果員工按文件執(zhí)行還達不到質量目標，那應該看一下文件有沒有問題，有問題要反饋。組長及以上的崗位要不斷地推進文件的優(yōu)化，將「經驗轉化為文件」。

　　標準文件不一定是最優(yōu)化的作業(yè)方法，標準是改善的起點，是持續(xù)改善的基礎。不斷地將經驗轉化為文件是體現(xiàn)組長核心能力的一項關鍵工作。

　　2、效率：督導員工不斷訓練以達到「標準節(jié)拍」

　　從學會到熟悉的過程，需要一段時間，不斷訓練才能不斷提升，持續(xù)地訓練才能做到「訓練有素」。如果每個人都達到了標準作業(yè)節(jié)拍，但任務還完不成，則是資源不足，要反饋、升級。

　　3、成本：減少作業(yè)不良及作業(yè)過程中的輔料耗費

　　制造費用中很大部分比例不是員工(甚至不是組長)所能控制的，比如：廠房費用、設備折舊等，這些成本是通過「效率提升」攤低的。對于員工來說，達到「標準節(jié)拍」也就意味著達成了這類費用分攤在在工件中的費用率目標。

　　對于員工直接可控的是可變成本中與作業(yè)過程用到的輔料、耗材及不良品的返修及報廢等耗費。嚴格來說，這部分要求應該體現(xiàn)在作業(yè)要求中的，熟練地達到「標準作業(yè)」后，這項成本也就應該達成了，組長要有目標地管控這部分費用。

　　簡而言之，組長的成本控制工作是通過前述的督導員工嚴格執(zhí)行「標準作業(yè)」并熟練地達到「標準節(jié)拍」的方式來達成的。

　　從以上分析可以看出，組長的工作由執(zhí)行逐步轉化為管理。

　　從「過程管理」的角度看，組長的主要工作歸納為以下幾點：

　　1)、管理員工的技能 (1)新員工的培訓，組長要熟練掌握相關的標準作業(yè)文件，并具備教材的編寫能力，在日常工作中培養(yǎng)協(xié)助自己培訓員工的師傅，以及認真地落實培訓工作。 (2)整個班組員工技能分級管理，如員工技能矩陣。

　　2)、管理員工執(zhí)行的積極性 (1)員工技能晉升; (2)員工日?？冃Ч芾?。

　　3)、異常處理并推進作業(yè)標準化 通過工作中的「異常處理」優(yōu)化標準作業(yè)文件或將異常的應對措施固化到文件中，將經驗性的非標作業(yè)轉化的標準化作業(yè)。

　　4)、其它 當然也包括為了做好前面幾項而做的一些輔助性工作。